Pourquoi mesurer l’efficacité de la main d’oeuvre n’est pas lean.

La mesure de l’efficacité de la main d’œuvre a une longue histoire dans l’industrie manufacturière. Les ingénieurs de production calculent le temps requis pour fabriquer un produit ou une série de produits. Dès qu’un produit est fabriqué, le temps réel est mesuré et enregistré. L’efficacité des employés de production est calculée en divisant le temps standard par le temps réel.

Si le temps réel est plus rapide que le standard, l’efficacité sera supérieure à 100%. Si le temps réel est plus grand que le standard, l’efficacité sera inférieure à 100%.

L’objectif de la mesure de l’efficacité est de contrôler que les employés et le processus travaillent à un bon rythme et que le nombre de pièces fabriquées soit conforme au plan de production et à la demande du client. Quand l’efficacité est significativement inférieure à 100%, une investigation est lancée afin que le manque de production puisse être rattrapé et les causes du problème identifiées.

L’approche traditionnelle de la fabrication trouve ces mesures très utiles. Ces mesures ont été conçues pour soutenir le management scientifique développé par Frederick Taylor (et d’autres) dans les années 1920 quand les méthodes industrielles modernes ont été standardisées pour la première fois. Ces ingénieurs intelligents et créatifs ont basé leurs méthodes sur les principes suivants :

  • La production est organisée sur le principe de la séparation des tâches. Aucun employé ne fabrique le produit entièrement, mais chacun a ses propres compétences. Les produits passent à travers plusieurs ateliers pour être fabriqué.
  • Le second principe est que l’entreprise doit optimiser le temps des opérateurs. Les opérateurs sont une ressource chère et on doit être sûr que chaque minute est productive.
  • Le troisième principe est que de grandes séries de produits optimisent la productivité.

Le résultat de ces principes est que l’entreprise doit fabriquer des produits tout le temps, accumule des stocks de produits finis, livre le client efficacement car détient le produit disponible immédiatement, tout en minimisant le coût du produit. En résumé, l’entreprise fabrique autant de produits que possible pour bénéficier des économies d’échelle et utilisent 100% du temps des opérateurs.

Ces principes ne sont pas valables dans une organisation lean : le résultat est une surproduction, qui est l’un des fameux sept gaspillages définis par Shigeo Shingo.

  1. Les entreprises lean ne cherchent pas à ce que les opérateurs travaillent tout le temps à fabriquer des produits. Les employés ont besoin de temps pour travailler sur les améliorations de leur travail. Ces petites améliorations apportent des grands profits car elles s’additionnent pour amener des changements significatifs, et les personnes qui font ces changements sont celles qui ont la meilleure connaissance du travail.
  2. Si l’entreprise insiste sur la mesure de l’efficacité, les employés vont travailler pour créer une efficacité maximum. Une façon de le faire est de court-circuiter le travail standardisé pour fabriquer un produit, ou d’autres tâches que les gens font. Ceci peut amener une efficacité à court terme, mais violer le travail standard peut compromettre la qualité et l’uniformité de la production.
  3. Fabriquer des grandes séries améliore la mesure de l’efficacité mais viole le principe du flux d’une pièce à la fois, qui est un des fondements du lean manufacturing.
  4. Un autre moyen d’augmenter l’efficacité est de changer la séquence de production des produits pour minimiser les changements de réglage des machines. Le non respect de la séquence de production peut entrainer des pénuries ou des délais de livraison pour les produits dont le client a besoin aujourd’hui.
  5. Une conséquence plus néfaste encore est que, lorsque les opérateurs sont managés par la mesure de l’efficacité, les problèmes de processus sont négligés voire cachés. Les entreprises lean identifient les problèmes immédiatement en stoppant le processus et cherchant la solution de manière à ce qu’ils ne réapparaissent jamais. C’est un aspect important de l’amélioration continue.

Si la mesure de l’efficacité est anti-lean, alors que doit-on mesurer ?

La façon habituelle de mesurer l’efficacité dans une organisation lean est d’utiliser le suivi horaire, en anglais « Day-By-The-Hour » :

Day-By-The-HourLes quantités à produire pour chaque heure sont dans la colonne Objectif. Les quantités réalisées sont dans la colonne Réalisé et les problèmes rencontrés sont décrits dans la colonne de droite. Ce tableau visuel est affiché au poste de travail et mis à jour chaque heure. Le tableau contrôle les quantités produites, déclenche la résolution des problèmes et s’assure que les produits sont faits au bon moment et à la bonne cadence.

Différentes versions du Day-By-The-Hour sont utilisées dans les bureaux, à l’entrepôt, à la conception des produits et autres processus pour contrôler le travail.

Traduction de l’article de Brian Maskell du 29 avril 2016: blog.maskell.com

Est-ce que le ROI (Return On Investment) est compatible avec le Lean ?

 

Article publié par l’Institut Lean France:

Est-ce que le ROI (Retour sur Investissement) est compatible avec le Lean ?

Lean Accounting : success story chez Watlow Electric Manufacturing Co., USA

Watlow Logo

De Jan P. Brosnahan, traduit par Marc Gilson

Beaucoup d’entreprises ont choisi ces dernières années le Lean Manufacturing comme stratégie clé pour la croissance de la profitabilité. Cependant la plupart d’entre elles ont gardé en place les mesures financières traditionnelles, les empêchant de réaliser pleinement les bénéfices du Lean. L’équipe Finance de Watlow Electric Manufacturing Co. a découvert comment exploiter au mieux le Lean pour mesurer et manager l’entreprise en implémentant une nouvelle méthode, appelée Lean Accounting,.

Les concepts du Lean Accounting ont été conçus pour mieux refléter la performance financière d’une entreprise qui a mis en place le Lean Manufacturing. Ceci inclut les méthodes comme l’organisation des coûts par value stream, le changement de la technique de valorisation des stocks et la modification des rapports financiers.

Le Lean Manufacturing comprend une variété de concepts et d’outils, allant tous dans le sens de la simplification du business vers ses éléments essentiels, visant à répondre aux demandes du client de façon plus efficace. Le Lean Accounting suit la même logique que le Lean Manufacturing : identifier la valeur aux yeux du client, organiser l’entreprise en value streams, appliquer le flux tiré, responsabiliser les employés et viser continuellement la perfection.

Comme beaucoup d’entreprises, Watlow a choisi il y a quelques années le Lean Manufacturing comme stratégie de croissance pour son business, utilisant beaucoup d’outils lean pour améliorer ses opérations. En tant que participant à de nombreux kaizens, l’équipe de direction savait que des progrès avaient été faits, mais elle avait trouvé difficile de quantifier ces améliorations avec les mesures traditionnelles. En fait, certaines mesures financières semblaient même contredire les améliorations qui avaient été faites, remettant en question l’argent investi dans les méthodes lean !

Chez Watlow, nous avions entendu parler du terme Lean Accounting, pensant qu’il s’agissait simplement d’appliquer au département Finance les mêmes outils lean. Notre directeur financier, Steve Desloge, découvrit un excellent livre , Practical Lean Accounting,  de Brian Maskell et Bruce Baggaley, et acheta un exemplaire à tous les contrôleurs de gestion du groupe. Nous avons appris que les auteurs seraient au Lean Accounting Summit à Dearborn, Michigan, et avons fait le nécessaire pour inscrire 17 de nos employés. A cette conférence de 2005, nous avons appris comment le Lean Accounting aide à transformer l’entreprise avec un processus, appelé Value Stream Management.

VALUE STREAM MANAGEMENT

Le Value Stream Management (VSM) est une façon différente de mesurer et d’évaluer les résultats d’une entreprise et requiert des changements dans les processus de prise de décision. Plutôt que de manager et de mesurer les résultats par département comme le service client, les achats, la production, les R&D et la comptabilité, l’entreprise s’organise en Value Stream et manage et mesure les résultats par value stream. Un value stream inclut toutes les fonctions et personnes requises pour soutenir pleinement les opérations du value stream : de la vente et prise de commande, en passant par la production et jusqu’au service après-vente. Le responsable du value stream est responsable de l’équipe et de la profitabilité du value stream. Des mesures spécifiques aux value streams ont été élaborées : sécurité, qualité, respect du délai de livraison et coût.

Chaque semaine, l’équipe du value stream se rassemble autour du tableau des résultats opérationnels, de taux d’utilisation des machines et financiers.

Les coûts standards, les variances et les allocations ne sont plus d’usage. Seuls les coûts directs engagés sont utilisés pour la prise de décision. Les décisions sont évaluées sur l’impact des mesures opérationnelles, sur le taux d’utilisation des machines et sur les résultats financiers du value stream plutôt qu’en se basant sur la profitabilité supposée d’un seul produit.

Nous pensions que le Lean Accounting / VSM nous aiderait à avoir une meilleure visibilité de nos progrès et améliorerait nos prises de décision, mais les bénéfices réels ont été bien au-delà de cette vision initiale. L’utilisation du VSM a réellement changé la façon de manager le business, engageant directement et impliquant tous nos employés.

Une conséquence du VSM a été une meilleure communication et coordination pour répondre aux besoins du client, puisque les silos fonctionnels ont été enlevés, raccourcissant les temps de cycle de beaucoup de processus. Tout s’est fluidifié lorsque l’équipe du value stream a travaillé ensemble pour aider le produit à s’écouler à travers le value stream, depuis le lancement de nouveaux produits jusqu’à l’expédition de commandes clients. Le VSM a aidé chaque employé à mieux comprendre les éléments clés qui font la différence dans notre métier et la façon dont ils peuvent contribuer au succès de l’entreprise en aidant à bouger ces indicateurs dans la bonne direction.

Les stocks ont été réduits de 30%. La mesure traditionnelle de la rotation du stock au niveau de l’usine a été remplacée par la mesure du nombre de jours d’inventaire par value stream. Nous avons assigné cette mesure à des acheteurs pour chaque value stream. Les acheteurs devaient donc rendre compte chaque semaine des composants achetés et restant en stock dans leur value stream, ce qui a suscité une plus grande implication de leur part pour gérer les stocks.

Avec l’ancienne méthode, nos acheteurs semblaient plus intéressés à passer des commandes et à négocier les prix qu’à améliorer le flux des produits et à réduire les niveaux de stock. Il était difficile aux acheteurs de faire le lien entre leur contribution personnelle à la gestion du stock et l’amélioration globale de l’usine. En diffusant la mesure par value stream, une meilleure corrélation avait lieu entre les actions mises en œuvre et la diminution du stock. Une réduction de stock en jours est plus facile à voir et plus concrète qu’une amélioration d’un dixième de point au niveau de l’usine entière, selon les systèmes de mesures traditionnelles.

Le Lean Accounting a conduit aussi à l’amélioration des prises de décision. Nous avons réalisé que nous traitions certains coûts comme variables alors qu’en fait ils n’augmentaient pas nécessairement en même temps que le volume (dans le cas où la capacité de production était disponible). Nous avons découvert que nous nous étions limités en traitant ces coûts comme étant 100% variables, et avions déclinés des affaires , qui auraient amélioré la profitabilité dans une perspective value stream.

IMPLEMENTATION

  • Nous avons identifié les principaux value streams de l’entreprise (un value stream comprend entre 25 et 150 employés).
  • Nous avons créé une série d’indicateurs-clé au niveau de l’entreprise, puis par site, par value stream et finalement par cellule. Nous avons déterminé la fréquence de ces indicateurs, mensuelle pour les mesures de l’entreprise et des sites, hebdomadaire pour celles des value streams et quotidienne pour celles des cellules.
  • Nous avons développé le relevé d’indicateurs opérationnels, de capacité et de chiffres financiers, résumés sur une seule page, appelée box score, qui aidait l’équipe à gérer le value stream. Plus de 90% de nos employés ont été affectés à un value stream.
  • Nous avons changé la structure des centres de charge en value streams au lieu de maintenir la structure traditionnelle des départements.
  • Nous avons mis à zéro les taux de main d’œuvre et de frais généraux dans notre système et arrêté de générer les rapports d’écarts de variance sur la main d’œuvre et les frais généraux. Comme beaucoup d’entreprises, nous avons trouvé que les coûts standards et les variances étaient disponibles trop tard et impliquaient trop de transactions pour être utiles à l’amélioration de notre business. Nous avons remplacé les rapports de variance de fin de mois, rarement utilisés par le management, par des rapports visuels horaires et quotidiens. Ce changement a contribué à activer les améliorations des processus de production.
  • Dans le reporting financier, nous avons séparé les achats de matières premières / composants des coûts de conversion pour accroître la visibilité sur les achats , sur lesquels les acheteurs rendent compte chaque semaine.

 

RESULTATS

Le Lean Accounting a complètement changé la façon dont nous gérons notre business. Nous avons obtenu un haut niveau d’implication de nos employés à tous les niveaux et une meilleure compréhension des leviers de notre business. Nous avons maintenu moins de mesures, mais plus significatives, qui sont revues chaque semaine et réellement comprises et appropriées par les employés. Les décisions sont maintenant prises par l’équipe plutôt que par des fonctionnels.

Nous avons renforcé et fluidifié notre processus de planification des ventes et de la production, en l’adaptant à la structure en value streams. Notre processus commence par l’évaluation des futures ventes, avec l’impact sur la capacité en machines et en personnel. Nous projetons les résultats opérationnels, de capacité et financiers. Ensuite, nous nous réunissons pour revoir les problèmes pouvant résulter de la prévision de vente. Cette façon de faire nous a permis d’augmenter nos ventes de 15% tout en maintenant le même pourcentage de profitabilité.

 

Paru dans le Journal of Accountancy, juillet 2008

Paru en français dans le magazine « Culture Lean », février 2016, http://leleanmanufacturing.com

Introduction au Lean Accounting

Article écrit par Marc Gilson et publié dans le magazine « Culture Lean » de janvier 2016 (leleanmanufacturing.com) :

Le Lean Accounting est la technique qui permet à la Finance de participer au Lean Manufacturing. Lorsqu’une entreprise implémente les techniques Lean en production, le besoin d’adapter le reporting se fait rapidement sentir, pour que ce dernier puisse soutenir la nouvelle stratégie.

Le système traditionnel des standards (standard cost system) date du début du vingtième siècle et s’applique  à la production de masse, que les industriels ont connu jusque dans les années quatre-vingt. Mais il n’est pas compatible avec la gestion en flux que promeut le Lean Manufacturing. Les mesures traditionnelles comme l’efficacité de la main d’œuvre (labor variance), la variance des prix d’achat (purchase price variance) et le taux de rebut de la matière première / composants (material usage variance) poussent à fabriquer en grands lots et à la constitution de gros stocks. Immanquablement une partie de ces stocks sera au bout de quelques années jetée ! La mesure la plus anti Lean est l’absorption des frais fixes (overhead absorption), qui pousse à produire des produits qui n’ont pas été commandés par les clients. Cette mesure est à l’origine du dépôt de bilan de General Motors et de Chrysler en 2008 : leurs usines ont continué à produire des voitures que le marché n’achetait plus jusqu’à ce que le cash vienne à manquer ! Vous remarquerez que les parkings des concessionnaires se remplissent pendant les périodes de crise ! Le coût standard ne reflète pas le vrai coût car il contient beaucoup d’allocations de coûts généraux : les raisonnements basés sur ces données conduisent souvent à de mauvaises décisions. Les organisations Lean, surtout celles ayant des faibles volumes et une grande variété, doivent impérativement abandonner le système traditionnel des standards et le remplacer par le Lean Accounting.

Le Lean Accounting a été conçu pour supporter le Lean Manufacturing :

  • Le reporting financier et opérationnel se fait autour d’une organisation en value streams. L’usine est découpée en value streams sur la base des produits ou des marchés servis. Chaque service fonctionnel, Marketing, Achats, Finance, Informatique, Ressources humaines, affecte au moins une personne à chaque value stream. L’objectif de chaque équipe est de créer plus de valeur pour le client, croître le business, éliminer les rebuts et augmenter le profit.
  • Le reporting traditionnel est remplacé par un reporting simplifié, facilement compréhensible par les opérationnels et est diffusé chaque semaine. Il ne comprend pas d’allocations et tient compte des capacités disponibles, ce qui évite de faux raisonnements. Il s’affranchit de l’impact du stock.
  • Les achats de matières premières / composants sont passés directement en charge même si le composant n’est pas tout de suite intégré dans le produit fini. En reportant ces achats en tant que coûts chaque semaine, on pousse la production et surtout l’acheteur affecté au value stream à n’acheter que ce dont ils ont besoin.
  • La valorisation du stock se fait en aval du value stream et à chaque fois que le reporting global est exigé (chaque mois ou chaque trimestre). L’affectation des frais généraux ne se fait pas par produit mais par value stream, en utilisant des ratios.
  • Il permet la suppression des standards, ce qui diminue drastiquement le nombre de transactions dans l’ERP (de 50 à 80%). Ceci diminue les coûts informatiques et d’audit. A l’extrême, l’ERP peut gérer que deux types de transaction : la réception des matières premières / composants et l’expédition des produits finis. L’approche traditionnelle est d’accroître la dépendance à l’ERP, le Lean prend l’approche inverse.

Le Lean Accounting répond aux exigences des normes comptables US GAAP, IFRS et Swiss GAAP RPC.