Pourquoi mesurer l’efficacité de la main d’oeuvre n’est pas lean.

La mesure de l’efficacité de la main d’œuvre a une longue histoire dans l’industrie manufacturière. Les ingénieurs de production calculent le temps requis pour fabriquer un produit ou une série de produits. Dès qu’un produit est fabriqué, le temps réel est mesuré et enregistré. L’efficacité des employés de production est calculée en divisant le temps standard par le temps réel.

Si le temps réel est plus rapide que le standard, l’efficacité sera supérieure à 100%. Si le temps réel est plus grand que le standard, l’efficacité sera inférieure à 100%.

L’objectif de la mesure de l’efficacité est de contrôler que les employés et le processus travaillent à un bon rythme et que le nombre de pièces fabriquées soit conforme au plan de production et à la demande du client. Quand l’efficacité est significativement inférieure à 100%, une investigation est lancée afin que le manque de production puisse être rattrapé et les causes du problème identifiées.

L’approche traditionnelle de la fabrication trouve ces mesures très utiles. Ces mesures ont été conçues pour soutenir le management scientifique développé par Frederick Taylor (et d’autres) dans les années 1920 quand les méthodes industrielles modernes ont été standardisées pour la première fois. Ces ingénieurs intelligents et créatifs ont basé leurs méthodes sur les principes suivants :

  • La production est organisée sur le principe de la séparation des tâches. Aucun employé ne fabrique le produit entièrement, mais chacun a ses propres compétences. Les produits passent à travers plusieurs ateliers pour être fabriqué.
  • Le second principe est que l’entreprise doit optimiser le temps des opérateurs. Les opérateurs sont une ressource chère et on doit être sûr que chaque minute est productive.
  • Le troisième principe est que de grandes séries de produits optimisent la productivité.

Le résultat de ces principes est que l’entreprise doit fabriquer des produits tout le temps, accumule des stocks de produits finis, livre le client efficacement car détient le produit disponible immédiatement, tout en minimisant le coût du produit. En résumé, l’entreprise fabrique autant de produits que possible pour bénéficier des économies d’échelle et utilisent 100% du temps des opérateurs.

Ces principes ne sont pas valables dans une organisation lean : le résultat est une surproduction, qui est l’un des fameux sept gaspillages définis par Shigeo Shingo.

  1. Les entreprises lean ne cherchent pas à ce que les opérateurs travaillent tout le temps à fabriquer des produits. Les employés ont besoin de temps pour travailler sur les améliorations de leur travail. Ces petites améliorations apportent des grands profits car elles s’additionnent pour amener des changements significatifs, et les personnes qui font ces changements sont celles qui ont la meilleure connaissance du travail.
  2. Si l’entreprise insiste sur la mesure de l’efficacité, les employés vont travailler pour créer une efficacité maximum. Une façon de le faire est de court-circuiter le travail standardisé pour fabriquer un produit, ou d’autres tâches que les gens font. Ceci peut amener une efficacité à court terme, mais violer le travail standard peut compromettre la qualité et l’uniformité de la production.
  3. Fabriquer des grandes séries améliore la mesure de l’efficacité mais viole le principe du flux d’une pièce à la fois, qui est un des fondements du lean manufacturing.
  4. Un autre moyen d’augmenter l’efficacité est de changer la séquence de production des produits pour minimiser les changements de réglage des machines. Le non respect de la séquence de production peut entrainer des pénuries ou des délais de livraison pour les produits dont le client a besoin aujourd’hui.
  5. Une conséquence plus néfaste encore est que, lorsque les opérateurs sont managés par la mesure de l’efficacité, les problèmes de processus sont négligés voire cachés. Les entreprises lean identifient les problèmes immédiatement en stoppant le processus et cherchant la solution de manière à ce qu’ils ne réapparaissent jamais. C’est un aspect important de l’amélioration continue.

Si la mesure de l’efficacité est anti-lean, alors que doit-on mesurer ?

La façon habituelle de mesurer l’efficacité dans une organisation lean est d’utiliser le suivi horaire, en anglais « Day-By-The-Hour » :

Day-By-The-HourLes quantités à produire pour chaque heure sont dans la colonne Objectif. Les quantités réalisées sont dans la colonne Réalisé et les problèmes rencontrés sont décrits dans la colonne de droite. Ce tableau visuel est affiché au poste de travail et mis à jour chaque heure. Le tableau contrôle les quantités produites, déclenche la résolution des problèmes et s’assure que les produits sont faits au bon moment et à la bonne cadence.

Différentes versions du Day-By-The-Hour sont utilisées dans les bureaux, à l’entrepôt, à la conception des produits et autres processus pour contrôler le travail.

Traduction de l’article de Brian Maskell du 29 avril 2016: blog.maskell.com

Auteur : Marc Gilson

Ing. EPFL, MBA HEC Paris, Directeur Financier, expert en Lean Accounting

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